对话嘉宾：Shakir Moin，鲁秀琼
编辑：贝拉
编者按
过去一个多世纪里，一个伟大的品牌，可以用一句广告语占据消费者心智几十年。但今天，一切都正在发生变化：内容生产成本被AI几乎瞬间击穿。每天都有新的品牌、新的情绪、新的消费符号在算法里高速生成、快速消失。情绪停留时间在缩短，品牌忠诚在松动。于是，越来越多人开始重新讨论：品牌是否还值得长期坚持？在全新的时代，我们要怎么做品牌。
Joanna Lu（鲁秀琼）和Shakir Moin在可乐总部
而另一些变化也正在发生：PB/自有品牌正在中国快速崛起。同时，越来越多中国消费品牌开始考虑走向全球，“全球化”对于大多数中国食品饮料企业而言仍然是一件非常新的事。但对于可口可乐不是。这个在过去160多年里，在全球200多个国家和地区，在全球60亿消费者心智中把“品牌共识”这件事成功做过一次又一次。那么，一个穿越了广播时代、电视时代、互联网时代，再到AI时代的超级品牌，今天到底如何理解：品牌、人、技术、全球化与未来？借着鲁秀琼（Joanna Lu）女士在北美出差的机会，FBIF携手贝恩策划了这场对话。
这场对话的两个人，并不是第一次见面的采访者与受访者。他们曾在中国市场并肩作战：2013年，Joanna被临时调任上海做汽水总经理，Shakir火线增援接受可口可乐中国CMO时，中国区汽水业务外忧内患：全球汽水销量下滑，中国区贡献率不断后退。他们合力打赢了这场翻身仗——从症状到症结，找到汽水品类下滑的底层原因，重新定义中国年轻人的饮用场景，推动“Share a Coke”昵称瓶等营销活动，让中国重新成为可口可乐全球增长的核心引擎。后来，Shakir来到亚特兰大，领导可口可乐北美营销转型；而Joanna站在咨询行业与商业实践的交汇处，帮助品牌跨越不同市场与文化。时间过去很多年，但有些对品牌、消费者和增长的思考，却始终延续至今。今天，当Joanna再次走进可口可乐总部，这两位曾共同经历中国饮料市场快速增长时期的人，又重新坐到了同一张桌前，讨论起了新的时代命题......
1、Shakir Moin，一个从巴基斯坦走向可口可乐全球核心的男人
现任可口可乐北美营销总裁。曾在11个不同国家生活和工作，也曾担任可口可乐中国首席营销官，并入选“50位杰出亚裔美国商业人士”。今年是他加入可口可乐公司的第30年。这位横跨两个营销时代的人，经历过中国互联网爆发、北美数据化营销革命，以及今天AI驱动的新一轮营销转型。他既属于那个相信“大创意能影响一代人”的旧时代；又正在亲手推动一个由AI、数据与实时消费者信号驱动的新营销体系。某种程度上，他本身就像是一座连接“旧营销时代”与“AI营销时代”的桥梁。
Joanna Lu：Shakir，当你在巴基斯坦开始职业生涯时，可能从未想过有一天你会在这个品牌诞生的国家，领导世界上最知名的品牌。你的领导力旅程非常精彩。你是如何做到这一切的？
Shakir Moin：Joanna，首先我想说，运气很重要。
Joanna Lu：没错！我一直认为，运气也是一种重要的能力，甚至是核心能力之一。
Shakir Moin：说实话，我很幸运。从前从未想过，自己能坐在这间办公室里，在这片土地上，和优秀的团队一起开展工作。我时常回顾过往，我在这家公司任职三十年，辗转十一个国家，从未规划过如今这样的职业轨迹。哪怕大胆畅想，也没料到会走到今天这一步，或许是当初眼界还不够开阔，这是题外话了。如今回头复盘，我梳理了自己一路走来的经历，之所以能走到现在，或许是我做对了一些选择。究竟是哪些选择，成就了现在的我？
我总结出三点原因：
第一，勤奋努力，努力永远是无可替代的，踏实做事能让人学到很多东西，也能让你学会感恩与包容，见识本职之外的领域。结合我们之前聊的决策话题，阅历与积累也会帮助你做出判断，这是第一点，时至今日我依旧保持勤奋，这已经成为我的行事本能。
第二我总会主动请缨。但凡有棘手的任务，我总是主动请缨。我几乎从未挑选过轻松安逸的工作，我外派的第一站是斯里兰卡，在1998年，当地正深陷内乱，战火纷飞，我甚至都没告诉母亲，那边处境有多艰难，那时候还没有普及互联网，我孤身前往。后来调任马来西亚，当地正遭遇严重的经济危机。再到新加坡时，又恰逢非典疫情肆虐，当年的非典比后来的新冠疫情还要凶险。每一段经历都充满挑战，而我相信挑战能带来成长。当时我就认定越是艰难，收获越多。而且愿意接手难题的人并不多。可口可乐人才济济，但很多优秀的同事，都不愿接手苦差事。所以每次我主动站出来，公司都会放心把任务交给我，而我也在这个过程中不断成长。
第三敢于跳出舒适区，我从销售做起，之后转战市场，综合管理，战略板块，我还曾负责咖世家（Costa），那段经历也让我收获颇丰，多元化的历练远比固守单一岗位更有价值。每当有人向我请教，我都会分享这些心得，我不敢保证这些经验对所有人都适用。但回头来看，我25岁时，也没有人告诉我要多尝试不同领域，主动承接难题，去迎接各类挑战。或许这就是运气所在，冥冥之中推着我向前，我一次次主动接受挑战，最终才有了如今的一切。
我常提醒我自己，我一直在“实习”。坐上如今这个岗位时，我和上司说，我用了27年的时间打磨自己，才配得上这份工作，我每天醒来都心怀感恩，始终提醒自己，如今的职位来之不易，要靠实力守住这份机会。
2、遍历11个国家的顶级品牌操盘手，如何理解中国和世界？
如果问，过去几十年全球营销行业最大的变化发生在哪里，中国一定是答案之一。当全球很多市场仍然沿着传统品牌逻辑缓慢运转时，中国已经开始进入一种完全不同的节奏：渠道极速迭代、消费者情绪快速迁移、内容与商业高度融合、新品牌以前所未有的速度爆发与消失。这里像一台被持续加速的商业机器。而Shakir，恰好在其中经历了中国消费互联网最剧烈的一段时期。他说，规模、速度和简单性——中国恰恰处在这三者的交汇点上，能让三件事同时发生。
Joanna Lu：你在中国时，我们讨论过一个话题，就是东西方之间有什么差异。我们用了国际象棋和围棋作为例子。国际象棋更像是西方人熟悉的方式，是为了取胜而下（play to win）；而围棋属于传统东方文化，更像是为了塑造格局而下（play to shape）。围棋的目标更加长期，也拥有更宏观的视角，并且是真正面向长期采取行动。我还记得那次对话，它很好地解释了东西方之间的差异，相似之处在于你都需要参与博弈，但一个是为了取胜，另一个是为了塑造格局。
Shakir Moin：对我来说，这是最好的例子之一，它其实来自亨利·基辛格的一本书叫做《论中国》，我认为这是理解中国的一种高度提炼。中国关乎长期主义和耐心，如果事情不奏效，就持续调整方向。但只要你看到了一个想法的亮点，就不要放弃它。有时候人们太早放弃一个想法，或者没有足够耐心跨越几代人看它的发展。因此，围棋，或者对西方观众来说，围棋在西方被称为Go，那么就是Go对比国际象棋，或者说围棋对比国际象棋，这是理解中国与世界其他地区之间一个很好的类比。
Joanna Lu：Shakir，中国常常被认为是最困难的市场之一，因为它有极高的速度、规模和复杂度。但你在中国做得非常成功。我也看到一些我们过去在中国测试过或推进过的想法，比如雪碧茶饮（Sprite+Tea）、城市罐（City Cans），现在也在美国发生。你能不能多分享一下，你从中国学到了什么？
Shakir Moin：我的看法是，每个市场都不同。但每个市场最好的地方在于，每个市场都是由人组成的。而作为人，我们相似的地方多于不同之处。在不同市场工作最大的好处，是你会学到相似点，也会学到差异，并学会同时欣赏两者。中国独特的地方就是中国的独特性，但与此同时，中国也与许多其他国家有共通之处。可口可乐公司在全球207个国家运营，我们可以把一些经验带到中国这样的市场，也同样可以把来自中国的经验带到其他市场。这也是这门生意如此迷人的地方。
我在中国时，外界常有一种认知，认为中国是一个困难的市场。但我认为，如果我们选择不去理解一个市场，那么任何市场都会很困难。我的工作方式一直是尽可能深入地理解本地市场。我给自己设定的目标是：我希望比这个市场本土的人还要更理解这个市场。我并不总是能做到，但这个目标会推动我不断学习。中国是一个非常了不起的市场。即使我在中国生活50年，可能也无法完全理解中国所具有的美与深度。尽管如此，在中国的5年里，我依然尽可能多地去学习。
我常用的三个词是：速度、规模和简单性。作为一个在中国工作的外国人，我从中国企业身上学到的一点，是他们能用非常简单的方式，把想法带给人们。邓小平有一句很有名的话：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。这种能够直达机会核心的简单思维，是我在中国学到的重要东西。
规模、速度和简单性这三个概念看起来是互相冲突的。你可能能做到规模，但做不到速度；你可能能做到速度，但无法让事情变简单。但我从中国学到的是，中国恰恰处在这三者的交汇点上，能让三件事同时发生。对我来说，微信就是最好的例子之一：它的规模、它增长并持续发展的速度，以及它把消费者体验做得如此简单、易用。我认为我们很多人都可以从中国学到非常多。
从微信这样的超级生态，到消费者行为的高速变化，中国市场某种程度上提前进入了一种新的消费者连接时代。而AI，则正在全球主流市场把这种变化进一步推向极致。
3、AI时代让企业第一次有机会，在规模化基础上，实时理解不同消费者，并建立更加个性化的连接
AI真正改变的，不是广告效率，而是品牌理解消费者的能力。不管是同一个品牌面对不同时代的消费者，还是在同一个时代面对不同地区的消费者，本质上都在考验品牌对消费者理解能力。而AI正在帮助品牌，第一次以规模化方式，动态理解这种变化。
Joanna Lu：你刚才提到微信。今天，微信已经成为一个生态系统，AI也越来越多地融入其中。我个人也在用它新的AI产品IMA来做个人知识管理。它几乎是一个和微信连接的一站式系统，非常令人惊讶。我也认为，可口可乐北美在拥抱AI、数据和变化方面走在前沿。你能否分享一下，你怎么看AI对营销的改变？你和你的团队又是如何领导这场转型的？
Shakir Moin：新冠疫情之后，我们退后一步，开始思考黑天鹅事件。黑天鹅事件是指很少发生，但发生后会产生长期重大影响的事件。事后回看时，人们会说：“这件事似乎本来就会发生。”例如西班牙流感、黑死病，都对社会产生了重大影响。我们看待新冠时也认为：新冠是一个黑天鹅事件，它一定会带来我们需要预见的后果。
在我们研究的几个后果中，其中之一是技术普及过程中产生的各种状况。我们很早就看到，人们订购商品、参与电商的方式正在改变。大约在2022年，人工智能，尤其是生成式AI，出现了爆发。我们很快参与其中，首先是在生成式AI领域进行实验。但除了实验之外，我们也退后一步，审视整个营销生态系统，思考人工智能在哪些地方可以帮助我们加速与消费者互动。这推动了北美市场营销体系中一场相当大的转型。
可口可乐与旧金山工作室Secret Level和Silverside AI合作，借助AI工具，推出了全新演绎的“假日将至”（Holidays Are Coming）广告片
图片来源：可口可乐
首先，我们确保数据真正成为我们所做一切事情的核心。这听起来很显然，但不那么显然的是，我们正在把所有数据整合到营销团队内部的一个统一来源中，将交易、消费者洞察和知识相关的数据集中起来。这使我们改变了整个营销运营系统。过去，营销运营负责把想法从brief一路推进到市场。现在我们称之为martech（技术营销），也就是由技术驱动的营销技术体系。它正在彻底改变我们把想法推向市场的速度。
再往上一层，是我们如何思考品牌。过去，所有洞察都来自焦点小组。现在，我们正在建立一个以数据为中心的飞轮。我们得到的是实时信号，而不仅仅是回顾性的洞察，用来理解消费者真正要完成的任务。我们同时在运作几个飞轮：一个是以广告为基础的传统营销飞轮，一个是通过社交验证和社群互动驱动的社交飞轮，还有一个是数字化与电商飞轮。我们并行推进这些飞轮，以不断进化与消费者连接的方式。
第三个重大变化是关于创意卓越。可口可乐以讲故事能力和广告闻名。近140年来，我们非常擅长把大创意做成所有人都能感知的大创意。我们能够规模化传播，让想法变得易于理解，也让它们令人兴奋。但在今天，每个人都在追求更高的相关性和更个性化的想法。
我们把这称为de-averaging at scale，也就是规模化精准。平均值对于理解一个大的概念可能有用，但如果把所有东西都平均成一个单一的东西，用同一个信息去面对3亿多美国人，这并不是一个好主意。我们建立的“规模化精准”能力，使我们能够在正确的时刻，用正确的产品和正确的信息与消费者沟通和互动。如果需要，甚至可以精确到美国的邮政编码层级。你可以想象，这要求我们用完全不同的方式来组织和运营。我们从去年5月开始试点，12月围绕这一战略重新定义了组织架构，从今年1月起全面执行。这是我们营销转型中的一次重大变化。
2023年，可口可乐联合OpenAI和贝恩公司共同打造了Create Real Magic的AI平台，允许北美等地区的数字化创意人员和粉丝结合GPT-4和DALL-E技术，利用可口可乐经典视觉元素自由创作艺术作品。
图片来源：可口可乐
Joanna Lu：让我们回到食品饮料行业。FBIF是中国乃至亚洲食品饮料行业领先的创新论坛。你如何看待饮料行业的未来趋势？企业应该学习什么，又应该做出哪些不同的行动？
Shakir Moin：饮料行业的好消息是——至少饮料是这样——我们处在一门非常美好的生意中。今天，全球80亿人都会醒来，并且会感到口渴。一个人一天至少会有大约8次口渴时刻。所以我们没有需求问题，我们面对的是供给问题。我们要做的，是为这些口渴时刻提供最好的解决方案。
这些口渴时刻各不相同。如果我在吃寿司，我需要的饮料不同于我在做运动、想在会议前清醒一下，或者想让自己平静下来时需要的饮料。饮料的需求状态正在不断演变，并变得越来越清晰。全球消费者也越来越挑剔。他们会问：产品里面有什么？这个产品能为我做什么？我是否得到了合适的品质？它是否以合适的价格可以买到？
这个行业比我30年前刚开始工作时有趣得多。那时它更简单，这当然也有简单的好处，但现在它丰富得多。我们看到需求在碎片化，选择也在碎片化，这为饮料品类创造了更多增长机会。水可能是全人类都会消费的一种饮料。当人们对自己的需求变得更挑剔时，商业化就开始了。作为人，我需要喝水；但如果我在炎热的天气里流汗，尤其是在运动时，我可能需要水加电解质。单纯的水可能不够，我可能需要Powerade（“爆锐”，是一款由可口可乐公司生产和销售的国际知名运动饮料品牌）。或者，如果我正在享用一顿美味的餐食，我可能需要某种饮料来搭配食物，有时候可能是一瓶冰镇可口可乐。
Joanna Lu：我非常认同。行业正在朝非常令人兴奋的方向发展。在中国，我们看到越来越多的“场景驱动增长”，而可口可乐在这件事上已经成功做了100多年。这是一个常青的想法：回到消费者，理解同一个消费者在不同场景下，会有不同的食品饮料需求。这就是为什么我们必须理解消费者要完成的任务，为不同场景设计核心产品，发展不同的价值主张，并设计触达消费者的渠道（route-to-consumer）、营销和商业执行，以尽可能有效地驱动增长。这对食品饮料公司非常重要。
Shakir Moin：一个很好的例子就是Sprite。你刚才提到了Sprite。我记得大约在2010年前后，中国市场就曾出现过“雪碧+茶”的产品探索。最近在美国，我们看到TikTok上出现了一个趋势：消费者会把茶包放进雪碧里。这引发了大量消费者互动。我们尝试了这个产品，味道确实很好。我当时想起中国曾经推出过这个产品，所以问题是：当时与当下有什么不同？现在又发生了什么变化？
答案很简单。当时在中国推出的产品是透明的。这一次，我们认为，如果这个想法要成功，并且要对消费者真实，茶就不能是白色的。红茶是棕色或偏黑色的。颜色和味道一样，都是品类的符号。所以，我们与全球雪碧团队合作，开发了Sprite Plus Tea（雪碧茶）。在西方世界，茶有清爽的联想，而在亚洲，它更多有健康的联想。这个产品对我们来说非常成功。它是个很好的例子，要如同围棋一般，沉心钻研、灵活应变。
左图为可口可乐在2010年在中国推出的冰茶味雪碧，右图是2025年在美国推出的Sprite+Tea
图片来源：FBIF制图
Joanna Lu：这是一个非常有意思的例子，也正好连接到我的下一个问题。在像中国这样变化中的市场里，大家都在问：跨国公司如何更好地在中国开展业务？但现在反过来的问题也很重要：中国企业正在走向海外，包括美国。中国品牌如何更好地在全球市场运作？你是最适合回答这个问题的人之一，因为你有两边的经验。
Shakir Moin：Joanna，我们现在坐在可口可乐大楼里。这栋楼的二层保留着Robert Woodruff（罗伯特 ·伍德拉夫，可口可乐公司的传奇掌舵人，第二任总裁兼董事长。他被公认为将可口可乐从一家美国本土饮料厂，打造成全球最知名跨国商业帝国的核心缔造者）的办公室。Robert Woodruff担任可口可乐CEO超过50年。他在可口可乐非常传奇，因为他把业务扩展到了美国以外，并为公司做了很多了不起的事情。在他的时代，有一件事始终如一，而且后来的CEO也延续了下来，那就是要深刻理解我们所运营的国家。
我会研究其他公司来学习。作为一家快消品公司，可口可乐让我觉得很有意思的一点是，我们不只是存在于200多个国家。我们有实体基础设施，有深植于当地文化的装瓶合作伙伴，也有理解这些国家的本地市场团队。我们发现，让你在第一个市场成功的东西，未必会让你在第二、第三或第四个市场成功。在不妥协品牌主张的前提下，不断调整答案、找到正确做法，是非常重要的。
我能想到的最好例子之一，是Sprite在中国。我见过把Sprite带入中国的人，他提到，当时他必须为中国消费者重新解码这个品牌。因此，他创造了一个本地化的中文表达——“雪碧”。它深深植根于清爽感，因为它把水、柠檬、青柠和气泡结合在一起，让这个想法对中国消费者更容易理解。而在美国，当时这个品牌的想法是非常不同的。
对于进入国际市场的中国品牌来说，一个关键点是，要深刻理解品牌或价值主张在那个市场成立的公式，并且要保持开放：在中国有效的飞轮，可能无法在其他地方完全复制。同样，你也不能拥有一个完全不同的品牌，因为那会很低效。但用完全相同的答案，也未必是正确答案。
Joanna Lu：你让我想起我们曾为Coke with Meals（围绕“佐餐配可乐”建立的消费场景战略） 创造的那句著名口号：“让可口的更可乐。”它是在中文品牌名上的一种文字游戏，大意是让美味的时刻更加可口可乐。我还记得当时我跑进Shakir的办公室说：我找到了史上最好的可口可乐口号。我们两个人都说：“哇，就是它。”你的故事也让我想起我们之前的对话：不变的东西必须保持不变，而每个市场中发生变化的东西，则必须被理解并加以适应。这也是我今天在贝恩一直在做的事——帮助中国品牌出海，帮助国际品牌入华。本质上，做的就是当年我们在中国可口可乐做的事：把全球品牌的核心不变量守住，把每个市场的变量解码清楚。只不过现在，我站在了桥的两端。
4、技术越来越强之后，什么仍然属于人类？
AI不只是一个工具。而是一种基础设施级技术革命。当所有人都越来越依赖技术时，人真正不可替代的能力，还剩下什么？Shakir的答案非常明确：技术会改变执行方式，但不会改变品牌建设的基本原则。AI可以优化已有答案，但真正创造新事物、理解情绪、形成判断，并赋予品牌灵魂的，依然是人类。
Joanna Lu：我很幸运曾服务过瑞幸这家公司，它可能是把数据置于中心、将规模化个性化和CRM落到实践中的最佳案例之一。我也应该给你看看，我现在如何用AI来做需求空间（demand space）。顺着这个话题，所有营销人都在问：AI会改变品牌什么？但在这之前，我们一直讨论的最重要问题是：什么不会改变？营销的基本原理不会改变，但做营销的新方式确实正在改变。我很想听听你的看法：什么不会变，什么已经变了，这对营销人意味着什么？
Shakir Moin：我们正在形成一个清晰的观点。当然，这个观点未来还会演变。改变的是这些基本原则的执行方式。比如，深刻理解人性仍然是建设品牌的核心，这不会改变。但我们获取信息的方式正在发生根本变化，它让我们更快，也让信息获取更便宜、更具成本效率。设计品牌身份这个概念不会改变，但把技术引入设计的多轮迭代中，会让它更快、更容易，也更具成本效率。
基本原则不会变。我们要求自己始终负责的是：在一个AI垃圾（AI slop）成为热门词汇的时刻，我们担心，虽然技术是一个强大的赋能工具，但它不应该让我们在基本功上变得懒惰。我们必须把基本功做好，并且始终在基本功上追求卓越。
另一个不会改变的，是我们公司和我个人都坚信的一点：人必须始终处于中心。有一位教我AI的教授曾说过一句很美的话。他说，一个三个月大的婴儿可以认出自己的母亲，并会远离陌生人，而AI至今还没有弄明白这是如何发生的。AI仍然没有创作出一首伟大的歌曲、一部伟大的电影或一件伟大的艺术作品，因为这些都是人类独有的。AI的工作方式，是查看已有的历史数据，并对其进行非常高效的优化；它创造出的想法可能看起来是新的，但实际上是对已有内容的综合。只有人类能够创造真正新的事物和新的想法。因为我们需要用新产品、新传播和新信息去打动消费者，所以我们需要优秀的人才站在技术的中心。
Joanna Lu：这非常精彩。我最近一直在研究快消品公司如何在AI时代改变创新。很有意思的是，大多数公司仍然把AI当作提升效率的工具。但AI带来的更深层变化，其实是关于创新哲学。现在，我们终于有机会真正把消费者放在中心，用更快、更迅速的实验，把成功要素组合起来，创造新的创新。传统的孵化体系和stage-gate（创新体系的准入阶段），在AI时代反而可能成为创新的障碍。AI带来的变化很重要，但不变的东西也很重要：核心仍然是设计思维。它是人与AI共同参与的设计思维，基于消费者去思考下一个重大创新想法。所以正如你所说，深刻理解人的洞察不会改变，拥有大创意的品牌也不会改变。但AI让我们有机会不仅把它当成工具，还把它作为变革推动者，去改变整体商业模式，把新想法带给消费者。
Shakir Moin：我们内部会用不同的类比，其中一个就是把AI与电力相比。电力出现时，它改变了产业，也让人类生活变得更好。人始终处在中心，人利用电力的力量做了远不止点亮灯泡的事情。想象一下，如果电力唯一能做的只是照明，那将是多么巨大的浪费。今天，我们坐在亚特兰大炎热天气中的空调房里，电力还支撑着许多其他事情。我认为，同样的视角也适用于AI。
作为北美转型的一部分，我们创建了一个新的垂直团队，叫做“The Leap Lab”（突破跃进实验室）。The Leap Lab的想法是思考从未来倒推的创新（future-back innovations），也就是面向未来反推的创新——既是市场上新的，也是我们公司内部新的创新。我们有一个6人的小团队，每周开会。是的，技术会参与其中，我们也会用数据来做洞察，但想法的发展仍然是人类独有的。
我们优秀的研发团队负责开发这些产品。他们的能力不仅在于理解科学，也在于带入人性，判断什么才是合适的味道。技术无法回答这样的问题：对于某个产品X，消费者会喜欢什么样的甜度水平？这是非常人类化的事情。我们的研发团队因为拥有多年经验，可以喝它、品尝它，然后说：“这里有三个方案。”我们试喝，如果喜欢，就把它们拿去给消费者测试。我认为，我们正在走向的精彩之处，正是技术与人性的独特结合。
5、那么AI时代，营销人的能力要往哪里进化？
AI正在快速改变营销行业的运行方式。但对于无数正在进入这个行业、或者仍然身处其中的人来说，更重要的问题或许是：未来，什么样的人会被需要？
Joanna Lu：对于年轻营销人，或者任何还不是CMO的人来说，这可能会让人很不安。我们知道人+AI是未来，但我们应该改变什么？一个人应该如何开始或发展自己的职业生涯？你会给什么建议？
Shakir Moin：我大学毕业时，拿的是市场营销学位。那时的营销非常简单。它有一些围绕基本原则展开的规则。你开始职业生涯后，会做一些可以预期的品牌建设工作：做广告、做包装、做终端物料。在前10年里，你只需要把这些工作做得非常好。
现在，变量非常多。仅在美国，我们合作的媒体渠道就超过70个，我们合作的达人数量，有时会达到数千人。所有变量都大幅增加。我们为可口可乐这个品牌制定的计划，不会和我们为Fairlife（鲜菲乐，美国高端超滤乳品品牌）这个乳制品品牌、Minute Maid（美汁源）这个果汁品牌，或Dasani（可口可乐公司在1999年创造出来的一个瓶装水品牌。）这个水品牌制定的计划相同。
正因为这种复杂性，对于今天毕业的人来说，最重要的一个变量，就是保持深度好奇，并质疑自己遇到的每一件事。好奇心和知识是最主要的竞争优势。最近，我们一直在给整个营销团队做提示词（prompt）培训，已经做了三轮。写prompt最重要的一点，其实就是如何提出问题。如果你提出一个好问题，就会得到一个好答案；如果你提出一个糟糕的问题，就会得到一个糟糕的答案。
我看着同事和团队成员做prompt时，突然意识到一个显而易见但非常重要的事实：你输入到那个框里的内容，也就是prompt，会产生巨大的差异。而你如何写prompt，是你经验、知识和学习的结果。
Joanna Lu：我非常认同。这不仅适用于刚毕业的年轻人，也适用于像我们这样的人。即使你已经是可口可乐北美CMO，是全球最有影响力的营销人之一，但每次我见到Shakir，我们都会至少花一个小时，有时甚至是三个小时，去聊我们正在做的新事情，互相启发，思考下一步是什么。学习是一生的旅程。但我经常听年轻团队成员说：我知道自己需要学习，也知道AI会给我很多答案，但我没有足够的经验去判断。在AI时代，我该如何提升自己的判断力？
Shakir Moin：判断力来自决策和学习，它是一个循环。我不能说我100%的决策都是正确的，但幸运的是，我正确的决策多于错误的决策，因此公司才会信任我，把资源交给我，让我按照他们期待的方式经营业务。这是大量经验积累的结果。
我给团队的建议是：请做决定。不做决定的成本，几乎总是高于做一个决定的成本。很长一段时间里，人们会纠结于很小的事情，而不是做出决定。做出决定，从这个决定中学习，然后继续前进。我们一定会犯错；作为人类，我们天生就会犯错。幸运的是，像可口可乐这样的公司有很多聪明人，可以保护我们不至于做出非常糟糕的决定。但我们必须做决定，不能停下来。这也是我鼓励团队去做的事情：请做决定。如果你犯了错，我会支持你。但我希望你做决定，这样我们才能向前走。这是我们进步的唯一方式。
Joanna Lu：我也分享一下自己的经历。五年前我加入咨询公司，现在接触到很多不同的行业、品牌和组织。经验很重要，但不止是经验。我的学习是，你需要把自己的经验转化为一种结构化的思考基础。这种结构化思维系统会成为一种可迁移的能力，让你做出更好的判断。过去的挑战是，我们总是在做事，却没有花足够的时间反思，并把经验沉淀成面向未来的个人系统。现在AI可以帮助我们更好地做到这一点：建立你自己的思维系统，用它去做决策，并在AI时代一步步提升判断力。
Shakir Moin：大约20年前，Joanna，我读过查理·芒格的一篇文章。他是伯克希尔·哈撒韦的副董事长，也是我读过的最聪明的人之一。他谈到“mental models”，也就是心智模型。作为人类，我们需要建立心智模型，用它来运营自己的生活、业务和思考过程。一旦你有了心智模型，你会变得更高效，你的学习循环也会开始运转。如果你没有模型，你只是在不断发射战术。有时候它们有效，有时候没有。作为一个人，你这个“操作系统”就会低效很多。
Joanna Lu：芒格叫它心智模型，我叫它可迁移的思维系统。在贝恩，我每天都在做这件事——把30年积累的实战经验解构、重组、输出，帮助不同的企业解决不同的难题。这是我觉得自己最幸运的地方：不是因为我经验多，而是因为我学会了“从经验中提取可复用的框架”。
也许，AI时代真正稀缺的，不再只是信息。而是：在海量信息、实时反馈与无限生成之中，依然能够理解人、理解世界，并做出判断的人。营销从来不只是卖东西。它始终是在理解人类。而这件事，直到今天，仍然无法被完全自动化。
Joanna Lu：今天的访谈发人深思，这番感悟令人动容。亚太地区，尤其是中国，众多企业管理者和营销人都希望能得到你的启发，你有没有最后一句话想送给大家？以此激励远方每一位同行者。
Shakir Moin：我想说，当下是最好的时代。对于所有营销从业者以及想要踏入这个行业的人而言，如今科技颠覆着各行各业，永远不会被颠覆的，是品牌的价值与内核。大众对品牌的喜爱只增不减，投身营销行业，未来会拥有无限可能。如果让我现在重新选择职业，我依然会毫不犹豫、满怀热忱地成为一名营销人。